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医生集团实力的根本走向

发布时间:2018-05-07 10:31  |  文章分类:管理浏览次数:  |  评论:
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众所周知,制度、技术、资本,这三者是决定未来医生集团走向的根本力量,不过这三者都需要注入更多人文要素。否则,制度将变得暴虐,技术将变得傲慢,而资本也只剩下贪婪,如何将三者进行有机整合,形成良性的合力,需要医生集团做好实打实地努力。


1、服务


医生集团的命运掌握在医疗需求者手中,医疗需求者是医生集团的最终决定者。能与医疗需求者贴着愈近,市场就会把竞争对手甩着愈远。医生集团的一切服务都是围着医疗需求而展开的,而服务则能把医生集团的一切都呈现在了医疗需求者面前。今天的服务已不仅是商品售出后免费的、捆绑式的附加品,而是一种包含价值和使用价值在内的高质量的产品、高品位的文化和高层次的享受。


随着医生集团间在技术、质量、营销、设计等方面能力和水平的差异日趋缩小,医生集团间的竞争将更多地体现在服务领域。服务的个性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、网络化、艺术化和适时化等趋势,是每个医生集团都应予以关注、研究和谨记笃行的。


2.质量


在现今市场竞争中,质量成为和平占领市场的最有力武器。无论人本、资本、知本、成本,其基础和核心都是一个“质本”。质量不仅是一种理念、意识和形象,而且也是一种行为导向和工作基准,它已渗透和体现在了诊疗服务的各个环节。


现在,质量管理已从过去的质量检验阶段、统计质量控制阶段发展到了全面质量管理阶段(TQM),其核心要求是:关注于医疗需求者、以事实为基础的决策、持续改进、让每个团队成员承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等;质量管理的目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、医疗需求者满意率和产品利润率的多元化目标。


3、成本


绝大多数医疗服务活动都是围绕着成本而展开的。成本不仅是衡量医生集团投入-产出比的根本尺度,而且也是考察一家医生集团产品生产率、占有率和利润率的唯一参照。


搞好成本管理,首先要树立成本的系统观、效率观和节约观,其次要搞好目标成本计划、成本指标分解、实行成本否决和优化业务科室内部结构,采用新技术和落实责任制。可以说,只有管好了“成本”,医生集团各项业务的运营才算抓住了“根本”。


4、营销


由于营销直接面对的是市场、医疗需求者和竞争者,因此通过营销最能显示一家医生集团的竞争力如何。随着以市场进一步细分、技术老化进一步加快和业务创新周期进一步缩短为突出特征的市场环境变化,营销必须实现三个转变:一是在观念上由满足医疗需求者转向创造医疗需求者、引导医疗需求者和留住医疗需求者;二是在战略上由产品驱动转向市场驱动;三是在方式方法上由传统营销转向知识营销、文化营销、概念营销、定制营销等。


5、技术


技术是医生集团竞争力的核心和最直接的体现。尤其是独有的、核心的、关键的技术,是医生集团高速局长的可持续发展的强大“引擎”。技术可分为“硬技术”和“软技术”两种:“硬技术”主要以仪器设备、业务产品等形态体现在有形资产方面;“软技术”主要以方法、程序、以及诊疗服务流程等形式体现在无形资产方面。随着知识管理时代的到来,“软技术”的地位和作用变得愈来愈重要。(作者:郭俊 中欧国际医院管理研究院实战专家)



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