“诊所员工该怎样管理

我的诊所已经很稳定.希望我和员工能同心协力更上一层楼.他们工资长了,休息时间延长了.但工作热情没有提高.他们都是助理,很低的学历.按说应该继续上进,以便日后发展.但他们看上去很懈怠.没有年轻医生的活波和激情.大家说说,我该怎样引导他们?”     当时我的回复是：     “事实上，一个企业吸引员工的，我认为最重要的是两点      第一点是成长，他不断有新的需要学习的东西，不能让他对现有的东西自满自得，要有危机感，把老板自己的危机感与需要成长的压力传递给他们。      第二点是归属感，比如老板相对合理的薪资，公平的管理。      从楼主的叙述我觉得可能现在遇到了诊所成长的一个瓶颈：如何把诊所建立成一个学习型组织，如何让老板与员工共同学习，共同成长，共同的充满激情的投入工作。给他们以成长的动力和希望。”

    第二件事是去年十一月左右，和睦家医院有牙科护士的培训课。诊所的一个护士要我带她去。去了实际我觉得没有太多的收获。成立了北京国际护士协会，放了些四手操作的录像。

    但是回来后她的变化让我觉得很吃惊。之前她在诊所已经很熟练了，工作也很尽心，但是感觉好像缺少动力，至少那段时间是那样。之后呢？她主动向我借关于四手操作的录像，然后自己琢磨，过几天就给我和同事杨大夫做起了根管预备和根管治疗的四手操作，让我们的杨大夫受宠若惊。后来她的工作状态一直很好。爱学习，爱问。

   是什么会让她如此变化？如此有动力？

   我想，应该是一种学习过程中目标的愿景的激励，有一种学习获得的自豪，有一种自尊，有一种希望在激励着她，她的工资并没有增长，但是她愿意去学习。

   联系到现实中的很多诊所，很多员工干着干着失去了前进的动力。我们甚至都不知道为什么？我想没有把诊所作为一个学习型组织来经营可能有很大关系。（以下颜色标定文字转贴自网络邱绍良文章）

   1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉(Peter Senge)出版了《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。美国的AT&T、福特汽车(Ford)、通用电气(General Electronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、联邦快递(Federal Express)、欧洲的赛恩斯钢铁、罗福(Rover)、ABB等都正在积极创建学习型组织。那么什么是学习型组织呢？

 　　所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 学习型组织具有下面的几个特征：

 　　1．组织成员拥有一个共同的愿景 　　组织的共同愿景（Shared Vision），来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。

 　　2．组织由多个创造性个体组成。 　　在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

 　　3．善于不断学习。 　　这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
　　一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
 　　二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
 　　三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（J．Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
 　　四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。
 　　学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

 　　4．“地方为主”的扁平式结构 　　传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。

 　　5．自主管理 　　学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

 　　6．员工家庭与事业的平衡 　　学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。

　7．领导者的新角色 　　在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

   对于现代牙科诊所来说，很难想象持续数年乃至数十年的使用同一种材料、同一种术式、同一种理念。现代的资讯和材料设备进展如此迅速，要求诊所中的每个人都要不断的学习，以追求更好的技术、材料、理念。不断的提高自己的核心竞争力。

    诊所的老板也要不断的推动诊所的学习方向和学习内容。把学习贯彻到运营的每个环节。

    招聘员工时要尽可能招聘那些愿意学习、有很强学习能力、有较强实际应用能力的医生、护士，最好还是愿意传播知识技能的人。

    要鼓励员工间知识的分享、碰撞交流，组织定期的学习、培训，给与医生参加听课等给与鼓励。

   设定专人负责新员工的知识结构的建立、培训。

   一个爱学习的组织氛围形成了，这个诊所会形成很强的向心力与强大的团队战斗力。

   这时，还愁没有医生、护士帮助诊所么？