后来把自己的苦闷与老婆姐们的老公探讨，他是智联招聘的人力资源总监。他给我提出的一个理念让我打开了自己的心结。他说，现代的企业与员工的维系的纽带远远不是一纸合同那么简单。现在欧美国家的一些中小公司乃至大公司，企业与员工维系的纽带更多的是靠“心灵契约”的维系。比如，北欧的很多国家可能小企业与员工之间并没有合同，也没有一定要说明你该如何上班，如何获得的保险等福利，何时发薪。因为大家都会按照一个企业应该给员工的福利给，不用担心克扣。如果一个员工已经对老板心存疑虑，离开是迟早的事，一纸合同是束缚不住的。

    这时，企业与员工维系的纽带更多的是一种软性的东西，比如对企业发展的方向的认同感，对个人成长的欣喜，对自己劳动获得尊重，对自己未来的归属的希望，这一切形成了企业与员工文化上的价值观的共鸣。而这一切，正是一个企业成长的真正动力。

    当员工对老板管理行为的价值观提出异议时，极有可能他们之间存在的心灵契约已经解除了，这时尽管有合同在，但是这个员工已经“身在曹营心在汉”“骑驴找马”了。那份存在于员工与企业的心灵的默契已经没有存在的基础了。

    “听君一席话，胜读十年书”，我的心结就此解开。也没有了自己辞职的负疚感。

    对于牙科诊所这样的企业来说，诊所管理者真正塑造的应该是这样一种文化氛围，公正，公开，透明，彼此尊重，只有管理者真正的做到为手下医生、护士谋福利，才会赢得这些人的发自内心的尊重，才会有真正的团队的塑造与建设，才会有一种精神保持诊所的长远发展。

    很多老板要求手下的医生专一忠诚，但忠诚是老板用做事争取到员工的心，员工发自内心的遵守，不是一纸合同束缚得了的。    现在选择多了，谁在乎呢？

   附，关于心灵契约的一些说法（引用）：

   企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization（组织），它永远处在organizing（形成组织）之中。”在这一过程中，企业员工的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何保证企业的人力资源能有效地、长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动而发生人心离散，这既是企业管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。企业能与员工达成并维持一份动态平衡的“心灵契约”是这一目标状态的生动体现。

“心灵契约”是美国著名管理心理学家施（E. H. Schein）教授提出的一个名词。他认为，心灵契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。他的意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的预望。

    18、19世纪的欧洲工业革命中，几乎所有的企业都将绩效视为企业的生命。那时世界市场潜力如此巨大，所有的企业家都拼命地将注意力集中到了那些能飞速旋转，并不断创造效益的冷冰冰的机器上。无限制的轮班倒的疯狂作业虽然让饱受压迫的工人爆发过几次运动，但在企业家眼里，工人仍然和机器一样，只不过机器需要不断的机油才能超负荷运转， 而工人需要的是养活家人的钞票，只要提升工人的工资让工人无限制的工作，只要机器能照常运转，就会有利润。在今天，那个时代的定律已经完全被打破了。

　　人力资源走俏　　从来没有一个时代，将人才提升到如此高的位置，猎头公司像老鹰一样四处寻觅，大大小小的招聘广告遍布于报纸杂志与网络，无数的培训机会被赋予员工，各种人力资源咨询公司的问世，其最终目的都在于为组织寻才、用才、留才，人力资源已经被所有的组织提升到了战略高度。

　　现如今，怎样去培养一个优秀的职业经理人来管理企业，怎样为企业选拔一支富有创造力的队伍，已成为企业家和管理者们最关注的问题。

　　无论是致力于生产效益的企业，还是致力于提供服务的公共部门，挖掘职员潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国 哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现：在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%～30%；如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%～90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

　　员工换位真相

　　什么样的激励理念才能引爆员工的潜力呢？

　　有这样一个例子。在一个中等城市，有两家同样从事通讯行业的企业，两家企业是门对门的邻居。第一家属于国家投资，在初期投入资金相当高，定单众多，效益非常好，员工工作激情高昂。第二家则属私人投资，投入资金相对少一些，属于创业型企业，员工人数也相对较少。在初期，第一家公司的高福利、高工资吸引了不少优秀人才的眼光，发展态势很好。可是两年以后，很多的员工即使愿意交纳高额的违约费也愿意跳槽到第二家公司。这种现象让第一家的管理者非常苦恼，为了知道真相，他找到了跳槽到第二家企业的原公司职员，了解其原因。这个职员回答得很巧妙：我只是想换个位置坐坐。

　　这难道只是简单的一个换位置的想法吗？答案当然不是。

　　在第一家企业，承袭了国有企业一贯的家长式的管理办法，有一个攻不破的关系网，外人很难涉足其内，要见总经理得经过层层的汇报，所有工作几乎都按部就班地完成，没有创意，也不能有怨言。基层的技术人员不管有怎样的才能，他永远都只是设计人员，对公司的发展前景没有发言权，他们缺乏应有的归属感，只是一个可以用劳动换钱的提款机。很多技术员刚从大学毕业，他们需要的是事业，是归属，是成就感。

　　在第二家企业，管理者和员工的关系融洽，他们提供给员工竞争性的薪酬，给大家一个公平竞争性的环境，让所有的人觉得，只要努力，就有希望，公司赋予大家平等管理公司的权力，每一个好的改革意见都会被记入公司的发展计划中，职员所取得的一切成就都会按一定的分值记录在案，当达到一定的分值，会予以提升。公司营造一种宽松的工作环境，每到员工的生日，所在部门领导都会祝贺，并询问来年有什么愿望并予以满足。公司经常举行员工及其家人的联欢会，这种人性化的管理让员工真正融入了这个大集体，而不再是为了薪水卖命的机器，员工对公司已经由最初的强制承诺变为一种发自内心的责任。

　　国际著名管理顾问尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应根据企业自身的条件、目标与需求，设计出一套低成本的“肯定员工计划”。他的看法是，员工在完成一项工作后，最需要的往往是来自上司的感恩，而非只是简单的调薪。如果管理者走入一个误区，以为薪酬可以解决一切，那就错了。我们最需要的是与员工进行心灵的对话，满足员工内心深层次的要求，在潜移默化中逐渐构建心灵契约，从而达到双方默契度的提高，给员工一个自由而广阔的发展空间。